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莫被微笑曲线迷惑 家具制造转型不宜弯道超车

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2018-01-08 09:58:59  来源:家具微新闻

  

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  美国真实清晰市场网作者拜伦威恩认为:“中国的创新是基于工程而非科学,并以消费者为对象,受到提高效率的驱动。”

  他说的有一些道理,但不全面,他所说的“科学”可能是指基础科学,假如中国忽视科学,那近年对量子的研究领先世界,又应如何解释。

  中国是一个非常大的国家,同时发展高、中、低的科技,这在世界上也是少见的。

  但这些不是我现在要讨论的问题,我是想由此来说说家具工业等传统制造业的生产问题。但为什么一开头我要引用拜伦的话呢?因为他提出了两个关键词:工程、以消费者为对象。

  拜伦所说的工程,应该是工业工程(Industrial Engineering,IE)。有人说工业工程是“工业之本”,不管后来发展的精益生产(Lean Manufacturing)、丰田生产系统(Toyota Production System,TPS)、6个标准差(6 Sigma)、瓶颈理论(Theory of Constraints,TOC)、5C……等工业3.0的理论,都是建立在工业工程的基础之上的。

  

图一:工业工程理念图示


  工业工程是工业2.0,基本理论起源于泰勒的科学管理。认为在有效实施工业工程时,可以实现企业在不需要新资本投入的条件下,达到成本降低和效率大幅度提升。

  改造传统制造业,当然包括家具制造业,必须从工业工程(工业2.0)做起,然后进入精益管理等工业3.0。现在我们有多少传统企业实施了工业工程?工业2.0?就在瞎嚷嚷什么工业4.0。

  我想,可能还有许多人都还没有搞清楚什么叫工业工程。因此,在实体制造业发展到供过于求、市场竞争激烈时,这些人会“战略撤退”,放弃制造业,转向赚钱容易的房地产,或放高利贷。不去搞这些的,想“提升”自己的聪明人,就去搞微笑曲线的两端:研发或品牌。

  

图二:微笑曲线理论


  这是著名的微笑曲线(Smile Curve)理论,认为曲线左右两侧研发与品牌附加价值高,利润空间大;而于曲线的中间弧底是加工、制造,这一部分附加价值低,利润微薄。

  这是1992年台湾的施振荣提出来的,大家都信了,包括我自己,因此都陷入迷惘。在这思想的指导下,中国的制造业的转型升级方向都强调向价值链高端延伸,强调走品牌的道路。

  然而现实是要制造企业转向零售市场和品牌之路,经常是“败九成一”的,风险极大,很少制造业能这样子“转型升级”成功。

  2004年日本索尼中村研究所的所长中村末广提出了“武藏曲线”,和微笑曲线相反的拱形曲线。

  

图三:武藏曲线


  中村的研究结果和施振荣相反,结论是制造业才是利润最丰厚的。而2005年6月,日本《2004年度制造业白皮书》对400家制造业的调查也验证了中村的这个说法。

  同在亚洲的两个企业家为什么会有完全相反的判断?

  可能是台、日两地的制造业产品的层级及管理的水平不同,不幸的是:中国大陆的企业家大部分相信了微笑曲线。

  在过去20—30年间,中国的制造业,在人口红利、外贸红利、全球化红利以及投资拉动的增长模式的共同作用之下,轻松获利。同时,房地产、金融等行业蓬勃发展,赚钱更容易,因此也就不会花太多精力去搞管理。日本人那种精益求精的严格的管理,对中国的企业家来说更像是苦行僧的生产方式和生活方式,谁愿意?

  因此当世界的工业中心于欧美时,他们创造了工业工程(IE)的管理方法。

  当工业中心于日本时,日本人创造了精益管理,或叫丰田管理系统(TPS)。

  世界工业的中心在过去30年转移到中国,中国人却没有什么新的管理创新,更没有自己的管理哲学。

  中国的制造业被微笑曲线迷惑了,根本的原因是管理水平太糟糕。我们连IE、TPS、6 Sigma等成熟的制造业管理理论都极少应用。因此,可以说制造业应有的利润空间没有被挖掘出来、没有体现出来,才会在曲线的下端。

  拜伦威恩最近对中国的观察,如果是针对传统的制造业,那中国人现在就是走对路了——创新基于工程。

  希望中国人从工业2.0重新开始。

  他的另一观察是以消费者为对象,据说那是互联网+制造业倒逼出来的方式,由消费者倒逼流通,流通倒逼生产。

  搞互联网的人,总以为只有他们才是循着消费者→流通→生产这样的路径,只有他们才是引领消费者倒逼生产。

  其实,这是因为搞互联网的人不懂得企业管理的基本理论,企业管理的基本理论就是:满足消费者的需求(包含产品与服务)。因此企业管理有一整套步骤:先进行市场调查——市场人员与生产人员协调——设计与制作样品——价值分析——市场检验——调整产品——生产设备与生产线调整——大量生产——市场营销等等。

  当然从营销数据中,你也可以知道哪一种商品好卖,哪一些不好卖,可以由此预定产量。

  现在是许多互联网的人,大多是工程人员,对产品不懂,只懂得互联网和电子方面的技术。在一个研讨会上,有这方面的专家,居然不知道家具在运送方面的问题,以及产品安装、售后服务的困难。

  他们不能理解家具在粗暴的物流环节中的破损率有多高,同时家具出厂之后,大多数不能直接运交消费者,需要有合适的安装工,之后还有一连串的售后服务。

  他们听了我详细描述之后,瞠目结舌!幸亏如此,家具行业的零售端互联网化才会这么低,只能做一些低档、简单的产品,不像其他行业,比如图书,零售端互联网化已经超过50%了,将来会没有人逛书店了,服装业也超过30%了。

  拜伦威恩所说的以消费者为对象,这还是传统企业管理的语言,互联网的语言可能是C2M,消费者驱动生产者。

  于是现在有人提出制造业转型之路,是做供应链服务,由单纯制造转向“供应链协同”。

  什么是供应链协同,意思是生产者通过大数据,随时获悉消费者的需求的改变而改变生产,不能依照传统的按订单生产。

  于是,企业必须实现消费者或经销商数据、ERP、MES系统的纵向一体化。

  ——ERP(Enterprise Resource Planning):企业的计划层,生成可执行的生产工单;

  ——MES(Manufacturing Execution System):对工单的执行过程跟踪记录,通过信息传递,对从订单下达到产品完成的整个生产过程,进行优化管理;

  ——CRM(Customer Relationship Management):企业对接消费者(C2B)或经销商(B2B),获取适时订单数据、需求预测数据等。

  要做到供应链协同的转型,有两点供需方都必须做到:

  一.供方(生产商):能在品质、交期、成本保持一致的条件下,生产线在大批量生产或小批量生产之间可以任意切换。家具业等传统制造业能做到这种称为“柔性化生产”吗?我想,我们连“不是真正的柔性化”生产的“小多快”(小批量、多品类、快速生产),都做不到。

  二.需方(消费者、经销商):或许可以适时地提供订单数据,但大多无法提供预测数据,而所谓“适时”,是多少时间,每天、每周还是每月,如果提供的时间距太短,生产商能否来得及调整生产计划?

  假如以上这两方面都无法做到,那产品库存,不是压在供方,就是压在需方。

  传统的企业,还是回到传统的企业管理模式比较靠谱,想要以“技术——经济模式转移”来弯道超车,跨过IE、TPS等工业2.0、3.0,一下子进入工业4.0,至今,我们还没有看到现实的案例。

  弯道超车,搞不好会翻车的。

原标题:家具制造的转型不能弯道超车,小心被“微笑曲线”迷惑了

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